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系统迁移需要从人开始

组织陷入的最常见的陷阱之一是将系统迁移仅仅当作一个技术问题来处理,而忽略了常见的人类陷阱。因此,大多数大规模的系统迁移都充满了意想不到的问题,所花的时间和成本都超出了预期。技术本身造成了许多令人头痛的问题,因为重新设计业务流程和移动数据可能会带来意想不到的后果,引发透明度和可访问性问题,并加剧法规遵从性或监管风险。

有更好的方法。从三个人员元素开始的系统迁移进行得更加顺利和高效。这些要素包括早期关注最终客户、避免团队疲劳和主动提升团队技能。

以人为本,技术为辅

在迁移中,业务通常是最终客户或最终用户。因此,业务和技术团队从一开始就应该有一个清晰的愿景、沟通和协作。这听起来很简单,但系统迁移主要集中在移动平台和传输数据的技术和后勤问题上,而这项任务应该从更广泛的角度来处理。

相反,管理者应该在计划和执行中扮演更积极的角色,预先确定哪些功能是必需的,哪些数据应该迁移,以及更换或升级系统会对谁产生影响。这避免了将项目设置在注定要失败的轨道上。例如,一家航空公司花了数月时间试图提取、转换和加载历史航班信息,结果在业务部门认为未来系统不需要代码后,就将代码作废。这样的时刻很容易避免与正确的沟通。

业务驱动而非技术驱动的研讨会是一种充分准备的方法,方法是召集适当的人员提出适当的问题:哪些功能是必要的,哪些是好的?什么数据优先?一切照旧的活动需要什么数据?监管要求呢?这些类型的问题需要有意义的参与,并将使领导者能够投入正确的资源或组织外部支持,如行业或法律专业知识。同样,它们确立了更大的所有权和问责制。

一家财富500强公司最近将其迁移的成功归因于业务是所有项目规划背后的驱动力,明确定义了迁移开始前需要什么。这使得最终系统功能得到更好的采用和更高的满意度,并增加了与一线员工和领导层的接触。

数据驱动决策

或者,管理者可以使用自下而上的数据驱动方法来理解影响。现在谁在使用这些数据?历史上谁访问过这些数据?映射这些交互点可以确定哪些数据要转移到新系统中,确定重要数据的优先级,并留下“最好拥有”的数据。这也减少了以后数据丢失或不可用时出现问题的机会。

休假天数作为绩效指标

在大多数情况下,系统迁移是很累人的。从最初的冲刺到部署后,完成里程碑可能会有很大的压力——特别是当团队朝着一个设定的部署目标努力并争夺共享资源时。长时间工作是很常见的,这意味着员工很少有休息时间或休息时间,往往会影响他们的私人时间。这会导致沮丧和紧张。领导者应该预料到在项目的前六个月之后,团队会表现出疲劳、士气低落和反应能力下降。这些都会对项目进度产生不利影响。

在项目开始时采取以人为本的方法可以帮助避免浪费时间,同时改善团队结构,为不可避免的道路坎坷做好规划。

团队倦怠最常见的原因之一是低估了迁移项目所需的时间。从一个对时机有合理预期的位置开始,而不是依赖于粗略的估计。如果没有投入足够的时间来制定适当的战略和计划,团队就会失败。项目也可以被组织起来,以交付成功的里程碑和休息时间,以与疲劳周期相匹配的节奏重新激励团队。

在长系统迁移项目中,一个常见的陷阱是团队避免全年休假,结果发现大多数人需要同时使用累积的假期,这有可能使时间表脱轨。一家公司通过将休假日作为关键绩效指标来避免这种情况,确保团队平均分配休假时间。在这种情况下,领导人必须通过定期沟通以及以身作则来支持这一政策。工作情绪调查还可以确保团队感觉得到支持,当他们确实觉得没有足够的休息时间时,可以在心理安全的环境中工作。188bet滚球投注

虽然精疲力竭是不可避免的,但公司可以缓解这些情况,例如采取减压措施,通过每周脉搏检查监测团队的情绪,鼓励团队加入健康计划。

交叉培训可以保护组织知识

大型系统迁移项目可能需要数月到数年的时间才能完成—对于关键人员来说,有足够的时间转移到新角色或完全离开组织。变动是自然的,因为工作可能是单调的,人们需要平衡工作和他们的日常工作。为了避免在系统部署期间或之后出现意外的技能差距,公司应该采取长期的方法来提高团队的技能。同样,重要的是要有适当的激励措施来保持团队的积极性,并在迁移完成后清楚地传达这些资源的作用。

业务主管应该为每个关键角色制定一个应急计划,但是培训和发展项目人员担任多个角色将确保更大的连续性。花时间在业务中教授更广泛的跨部门迁移知识技能,并确保解决方案供应商主动分享系统知识,以建立团队部署后的自力更生能力。通过交叉培训项目资源,企业可以加快员工的专业发展,缓解项目团队中人才“筒仓”的形成。

一个业务遇到了一些问题,当一组关键人员在迁移完成后离开时,导致对新系统的设置和内部工作的知识丢失。这迫使他们重建和再培训一个新的团队,从他们的技术投资中获取最大价值。与此相反,我们已经看到一些公司通过在发布之前确定一组关键的员工成为系统专家而抢先解决了这个问题,而供应商则参与了知识转移。这使本组织更加自给自足,使其人员能够在没有外部帮助的情况下进一步改进新平台。

人民领导的未来

COVID-19对许多组织的时间、预算和资源造成了损失。这会导致对系统迁移项目的短期思考,并可能在以后引发问题。这种情况太熟悉了:技术团队负责管理,而没有在早期与业务经理进行有意义的对话,业务经理忙于处理多个任务,无法仔细检查什么对用户和客户最有利。大量时间浪费在业务价值较低的活动上,或者由于需求被误解而浪费。由于事情没有按计划进行,团队士气低落,精疲力尽,从而导致更大的人员流动。

然而,通过在项目开始时采取以人为本的方法来改善团队结构,并为不可避免的道路坎坷做好计划,所有这些浪费都很容易避免。我们已经看到了这些项目的一些最大的失败,最大的成功和最好的周转,我们相信这些是您的项目成功的最高杠杆点。

张康妮和伊桑·默里也参与了这篇文章。

康斯坦蒂诺斯瓦索斯

Oliver Wyman的合伙人兼制造、工艺操作和MRO主管

Konstantinos Varsos是美国制造、工艺操作和MRO业务的合作伙伴和负责人,为运输和工业部门的客户提供支持。他擅长于大规模转型、ERP系统实施和合并后集成。康斯坦蒂诺斯认为,在客户转型过程中帮助他们是我们价值主张的重要组成部分。

    尼尔·麦康纳奇

    Oliver Wyman的合伙人

    Neil McConachie是Oliver Wyman达拉斯办事处的合伙人,是该公司航空和数字实践小组的一部分,他专注于飞机维护、飞行运营和与飞机生命周期成本规划相关的高级分析。Neil领导了航空公司、原始设备制造商和MRO的多项成本优化和大规模实施工作。

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