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系统迁移需要从人员开始

组织属于最常见的陷阱之一,这些陷阱是单独处理系统迁移,作为一种技术问题,俯瞰普通人的陷阱。因此,大多数大规模的系统迁移都充满了意外问题,比预期更长,成本更高。技术本身导致许多重大头痛,因为重新工程业务流程和移动数据可以带来意想不到的后果,触发透明度和可访问性问题,并加剧合规或监管风险。

有更好的方法。以三个人开头的系统迁移 - 更顺畅有效地进行更平滑。这些元素涉及早期关注最终客户,避免团队疲劳和主动上升队伍。

人们第一,技术第二

在迁移中,业务通常是最终客户或最终用户。因此,从一开始,业务团队和技术团队就应该有一个清晰的愿景、沟通和协作。这听起来很简单,但是系统迁移主要关注平台转移和数据传输的技术和后勤问题,而任务需要从更广泛的角度来处理。

相反,经理应该在规划和执行方面采取更加积极的作用,确定函数是必要的,该函数应该迁移,谁将通过替换或升级系统而受到影响。这避免在注定的轨迹上设置项目。例如,一个航空公司花费了几个月,试图提取,转换和加载历史航班信息,只能在业务被视为未来的系统后废除代码。通过正确的沟通容易避免这种瞬间。

业务驱动,而不是技术驱动的研讨会是通过收集合适的人提出正确的问题的一种方式来准备:哪些功能是必要的或很好的?什么数据是优先级?常用活动需要哪些数据?关于监管要求呢?这些类型的问题需要有意义的参与,并允许领导人承诺合适的资源或组织外部支持,例如行业或法律专业知识。同样,他们建立了更大的所有权和问责制。

一个财富500强公司最近归因于其迁移到业务的成功,成为所有项目规划背后的驱动力,明确定义迁移开始之前需要的东西。这导致更好地采用和更高的满意度与最终的系统功能,并与前线员工和领导的接触增加。

数据驱动的决策

或者,管理者可以使用自底向上的数据驱动方法来理解影响。现在谁在使用这些数据?历史上谁访问过数据?映射这些交互点可以确定将哪些数据转移到新系统中,确定关键数据的优先级,并留下“好拥有”的数据。这也减少了在数据丢失或不可用时遇到麻烦的可能性。

假期作为绩效指标

在大多数情况下,系统迁移是耗尽的。从最初的冲刺到部署后,实现里程碑可能是高度紧张的——特别是当团队朝着设定的部署目标努力并争夺共享资源时。长时间工作是很常见的,这意味着员工几乎没有休息时间或休息时间,经常会损害他们的个人时间。这会导致挫败感和紧张感。领导者应该预料到,在项目的前六个月之后,团队将表现出疲劳、士气低落和响应能力下降。这些都可能对项目的进展产生不利影响。

在项目开始时采用以人为主导的方法可以帮助避免浪费时间,同时改进团队结构,并为不可避免的障碍制定计划。

团队倦怠最常见的原因之一是低估了迁移项目所采取的时间。从一个合理期望的位置开始,而不是依赖于粗略估计。未能投入足够的时间进入制定适当的战略,计划使团队失败。项目也可以构建以提供成功的里程碑和休息的时期,以在匹配疲劳周期的节奏中重新激发团队。

在长期迁移项目中,一个普通的陷阱是,团队避免全年休假,只发现大多数人需要在同一时间使用累积的假期,这会导出脱轨时间表。一家公司通过包括假期作为关键绩效指标,避免了这一点,确保球队均匀地间隔开。在这种情况下,领导者通过定期沟通以及以示例的领导来支持这一政策是很重要的。工作情绪调查也可以确保团队感到支持,并且当他们确实没有足够的时间时,他们可以在心理安全的环境中运作。188bet滚球投注

耗尽是不可避免的,公司可以减轻这些情况,例如采取压力降低措施,使用每周脉冲检查和鼓励团队加入健康计划的团队的情绪。

交叉培训可以保护组织知识

大量系统迁移项目可能需要数月达到多年的时间来实现 - 足够的时间让关键人民们进入新角色或完全离开组织。流失是自然的,因为工作可以单调,人们需要与他们的日常工作平衡任务。为了避免在系统部署期间或之后避免意外的技能差距,公司应该采取长期的方法来追随球队。同样,重要的是要使合适的激励措施能够保持球队的动力,并明确沟通这些资源在移民完成后具有作用。

业务领导应该为每个关键角色制定应急计划,但是为多个角色培训和开发项目人员将确保更多的连续性。花时间在业务中教授更广泛的跨领域迁移技能,并确保解决方案供应商主动分享系统知识,以在部署后建立团队的自立能力。通过交叉培训项目资源,企业可以加快人员的专业发展,减少项目团队内人才“孤岛”的形成。

一个企业在迁移完成后留下的关键人员队伍才会出现问题,导致对新系统的建立和内部工作的知识丧失。这迫使他们重建并培训新团队从他们的技术投资中提取最大值。相比之下,我们通过识别推出前成为系统专家的关键群体,我们已经看到了公司抢先了这个问题,供应商参与了知识转移。这使得该组织能够更加自足,并允许他们的人民进一步改进新平台而没有外部帮助。

人民领导的未来

Covid-19对许多组织的时间,预算和资源进行了影响。这导致系统迁移项目周围的短期思考,并可能稍后导致问题。这种情况非常熟悉:技术团队在未提前与商业经理提前有意义的对话,他们过于繁忙的多任务,审查最适合用户和客户的审查。由于需求误解,在低商业价值的活动或浪费的活动中丢失了很大的时间。随着事情的计划不如计划,团队越来越多地疲惫,导致更大的营业额。

然而,通过在项目开始时采取人​​为LED的方法可以轻松避免所有这些废物,以改善团队结构和规划道路中不可避免的颠簸。我们已经看到了一些最大的失败,最大的成功和此类项目的最佳转变,我们有信心的是您项目成功的最高杠杆点。

Connie Cheung和Ethan Murray也为这件作品做出了贡献。

konstantinos varsos

Oliver Wyman合伙人兼制造、过程运营和MRO主管

Konstantinos Varsos是美洲的制造,工艺业务和MRO惯例的合作伙伴和负责人,支持运输和工业部门的客户。他专注于大规模的转换,ERP系统实现和合并后的集成。Konstantinos认为,在整个转型之旅中帮助客户是我们的价值主张的重要组成部分。

    Neil McConachie.

    奥利弗·威曼的合作伙伴

    Neil McConachie是Oliver Wyman达拉斯办事处的合作伙伴,作为公司航空和数字练习集团的一部分,在那里他侧重于飞机维护,飞行业务和与飞机生命周期成本规划相关的先进分析。NEIL为航空公司,OEM和MRO带来了多种成本优化和大规模实施努力。

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