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拉,不要推:设计有效的反馈系统

这是一个普遍持有的信念,一个在世界各地的组织中播放:接受绩效反馈的员工更有可能提高他们的表现,而不是那些没有反馈的表现。但研究告诉我们,它根本不是真的。通常,反馈后的性能仅在适度的时期改善 - 超过三分之一的时间,它实际上变得更糟。获得积极反馈的人经常看到不需要变更,那些获得负面反馈的人经常与怀疑,沮丧和愤怒做出反应,驳回评估不准确,无益或不公平。

但如果反馈并不总是很容易提高性能,那么经理应该做什么?研究表明,“拉动”是比“推动”更好的想法。拉动需要教学,教练和发展员工,而不是推 - 或纠正它们。拉说,“这是如何在这家公司领先的;我们将为您提供指导方针和辅导,以帮助您掌握这些技能和行为。“推动说:“你不是很好。”在员工的眼中,挑战或灵感和批评可能存在差异。

为了获得绩效评估的有利结果,评估人员必须确定积极的期望,表明他们认为可以提出改进,并且反馈本身 - 甚至是负面反馈 - 是学习而不是惩罚最终词的机会。他们还应该愿意协助具体步骤迈向建议的改进,包括教练和目标设定。完成正确,绩效反馈可以通过清除所需的技能和行为并帮助他们获取它们来实现改进 - 但不要忘记为这些改进而“拉”。

公司如何使用此系统

Deloitte的性能评估系统 - 描述为发展人才而不是基准测试的工具 - 融合了教练,培训,自我评估,多点反馈,基于行为的评估和目标设置等因素。每个从业者都有一个负责评估和辅导的辅导员。概述了两个期望:客户现场和组织公民行为(OCB)的表现,涉及内部举措以增加稳固价值。辅导员接受培训,以记录“瞬间”的表现,以帮助提供有意义的例子。

美国陆军军官团在每一个层面上都经历了“拉动”,以及一个直接的、强化的、明确的改进方法的反馈系统。一个“军官职业发展”系统和一个正式的指导计划有助于培养必要的领导技能,无论是技术上的还是战术上的。此外,年度反馈和评级还辅以行动后审查(AAR),对每个任务进行批评,指出需要改进的地方,并在下一个任务之前解决任何问题,以降低风险。

收到反馈时要做好准备询问将检查防御性和增强学习的各种问题。

嘉吉这家总部位于明尼阿波利斯、拥有150年历史的食品生产商和分销商,利用管理者和员工之间持续不断的对话,给予前瞻性的鼓励和激励,而不是回顾性的评估。从年度考核转变为“日常绩效管理”后,公司近70%的员工表示,他们觉得自己受到重视,觉得反馈很有用。

行动步骤

为了“拉动”业绩,公司可以遵循以下行动步骤:

  1. 澄清和说明每个级别的员工需要展示工作的行为,技能和成就,并进入下一级别。这些因素是什么,为什么他们很重要?
  2. 使用多种方法来教导员工了解这些因素是什么,以及它们如何与公司的战略、价值观和绩效相联系。在培训课程、电子邮件或网站上公布。要求上级员工与下级同事会面,就如何取得成功进行问答。提供指导、辅导、正式课程和/或机会,帮助在不同单位、角色或更高级别职位工作的员工。
  3. 创造一个组织气候这对于提问、获得反馈和学习新事物是安全的。让员工知道,当他们有问题时,他们可以而且应该向上级主管和其他更高级别的人求助。
  4. 教练主管如何向直接下属提供绩效反馈,包括:
    • 以一种员工认为公平和有建设性的方式传递诚实的信息
    • 邀请员工提出问题,提供输入并反思自己的表现
    • 保持关注任务和行为,而不是自我和个人特征
    • 提供指导,帮助员工获得新的、更有效的技能、行为和成就
    • 设置绩效改进的目标
    • 强调学习机会和改变是可能的。
  5. 收到反馈时要做好准备问一些能增强防御能力和学习能力的问题,比如:你认为我做得好吗?哪些方面需要改进?我做过哪些具体的事情,我一定要继续做下去?我做了哪些具体的事情让你担心?为什么?然后复述你所听到的(“我要研究的关键领域是……”),询问你有哪些资源可以在这些领域做出改进,并确定一个日期再次会面讨论你的进展。

这篇文章最初发表在沃顿沃顿知识.

Katherine Klein

沃顿商学院管理教授

凯瑟琳·克莱恩教授是宾夕法尼亚大学沃顿沃顿学校管理的Edward H. Bowman教授。在去沃顿省之前,凯瑟琳是在马里兰州大学和斯坦福大学商业学院的访问教授。

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